Co se stane, když firma přijde o klíčovou dodávku, přestane fungovat část komunikační infrastruktury nebo stát potřebuje, aby soukromý sektor zajistil základní služby? Na tyto situace se firmy nemohou připravit až ve chvíli, kdy nastanou. Potřebují vědět, jaká rizika mají sledovat, co od nich stát očekává a na koho se mohou v krizi obrátit.
Koordinaci státu a soukromého sektoru se mimo jiné věnovala konference Resilient Europe 2026, kterou pořádalo Centrum pro informovanou společnost. O zkušenosti z Finska se podělila Heli Tammivuori, ředitelka pro síťovou spolupráci ve finské Národní agentuře pro nouzové zásobování (NESA). Pohled českého byznysu zastupoval Šimon Kubrt, manažer kybernetické bezpečnosti v T-Mobile.
Finsko zapojuje firmy do přípravy na krize dlouhodobě
Finský přístup vychází z konceptu komplexní bezpečnosti, který počítá s účastí celé společnosti včetně podniků. Spolupráce se opírá o sektorovou legislativu, smluvní vztahy mezi státem a firmami a dobrovolnou síť podniků důležitých pro fungování země. „Ve Finsku je ochota ke spolupráci do jisté míry daná. Náš model komplexní bezpečnosti zahrnuje všechny, i byznys,“ říká Heli Tammivuori.
Síť vedená agenturou NESA podle jejího vystoupení zahrnuje přibližně 1 500 firem ze sedmi klíčových sektorů. Její součástí jsou semináře, metodická podpora i krizová cvičení. Zástupci veřejného sektoru se jich účastní společně s firmami, jejich úlohou však není podniky kontrolovat nebo jim jednostranně určovat postup. „Státní úředníci nejsou jen dozor, ale partneři. Chtějí rozumět tomu, co se právě děje na straně byznysu, a hodně se od firem učí,“ popisuje Tammivuori.
Pro firmy má spolupráce přímý praktický přínos. Získávají informace o rizicích, lépe rozumějí situaci v sektoru a mohou porovnávat vlastní připravenost s ostatními podniky. Současně si při cvičeních ověřují, zda jejich krizové plány odpovídají realitě. „Pro firmy je to přidaná hodnota. Přímo to posiluje kontinuitu jejich vlastního podnikání,“ dodává Tammivuori.
Když dodávky závisí na jedné trase
Finská zkušenost ukazuje, že krizové plánování musí zahrnovat i rizika, která firma nemá plně pod kontrolou. Vedle vojenských a hybridních hrozeb, například kybernetických útoků nebo narušení podmořských kabelů, se Finsko připravuje také na výpadky globálních dodavatelských řetězců.
Tammivuori upozornila na závislost země na námořní dopravě a Baltském moři. Narušení dodávek už podle ní vede firmy k tomu, že musí počítat se zpožděním a zvažovat vyšší zásoby. Pro podniky to znamená vrátit se k otázkám, které se v běžném provozu snadno odsouvají: Které vstupy jsou pro výrobu skutečně kritické? Jak dlouho firma vydrží bez konkrétní dodávky? Má alternativního dodavatele a ví, jak rychle ho dokáže zapojit?
Vyšší zásoby nebo záložní řešení znamenají vázaný kapitál a další náklady. Finský model proto pracuje také se sdílením informací a porovnáváním zkušeností mezi firmami. Podniky díky tomu mohou lépe posoudit, kde je příprava nezbytná a jaká rizika ohrožují celý sektor.
Tammivuori zároveň uvedla, že firmy ve Finsku vnímají připravenost jako součást odpovědnosti vůči zaměstnancům. Pokud je podnik schopen pokračovat v činnosti i při narušení dodávek nebo jiném výpadku, posiluje tím důvěru lidí v jeho stabilitu.
T-Mobile má pro krizi připravené lidi i komunikační kanály
Odolnost jednotlivých firem se přitom promítá i do fungování celé společnosti. Dobře je to vidět na telekomunikacích: výpadek mobilní sítě by omezil komunikaci firem a veřejných institucí a mohl by zkomplikovat i volání na tísňová čísla. Pro operátory je proto kontinuita provozu zásadní.
T-Mobile proto pracuje s předem stanovenými postupy krizového řízení. Šimon Kubrt během panelu popsal mechanismus, který ve firmě označují jako „červené tlačítko“. Jde o aktivaci krizového řízení pro koordinovaný postup v mimořádných situacích, například při rozsáhlých povodních.
Aktivace krizového řízení zapojuje předem určené zaměstnance a manažery včetně celého vedení. Firma tak může rychle sestavit pracovní skupiny s odborníky z různých částí organizace a přijímat rozhodnutí, která vyžadují součinnost více týmů.
„Při aktivaci krizového řízení jdou do akce předem určení lidé a manažeři včetně celého vedení. Potřebujete rychlá rozhodnutí a pracovní skupiny s odborníky z různých částí firmy,“ vysvětlil Kubrt.
Takový postup je důležitý zejména v situaci, kdy není čas teprve hledat odpovědné osoby, vyjasňovat kompetence nebo zjišťovat, kdo má kontaktovat státní instituce. Krizový plán musí být použitelný i pod tlakem.
Spolupráce se státem se zlepšuje, prostor pro cvičení ale zůstává
Firma nemůže každou krizi vyřešit vlastními silami. Při rozsáhlých povodních, výpadcích infrastruktury nebo jiných mimořádných událostech závisí také na koordinaci se státem a dalšími organizacemi.
T-Mobile má proto předem definované komunikační kanály se státními institucemi. Důležitým partnerem je Hasičský záchranný sbor ČR. Během povodní v roce 2024 se zástupci firmy zapojili do práce krizového štábu hasičů. „Během těchto povodních jsme se stali součástí krizového štábu hasičů. Komunikační kanály a spolupráci se státními institucemi budujeme dlouhodobě a daří se nám je neustále vylepšovat. V tomto ohledu jsme dnes mnohem dál než třeba před pěti lety,“ řekl Kubrt.
Spolupráci mezi veřejným a soukromým sektorem hodnotil pozitivně, zároveň ale upozornil, že některé procesy by mohly fungovat rychleji. Podle něj se v Česku zlepšuje také sdílení informací o hrozbách. T-Mobile například čerpá informace od své mateřské skupiny Deutsche Telekom a některé informace dostává předem i od státu.
Mezerou zůstává možnost sdílet informace nejen s veřejnými institucemi, ale také mezi samotnými firmami. Kubrt upozornil, že podniky mohou vědět, jaké vybavení nebo opatření potřebují, přesto nemusí mít jasno v tom, jak správně postupovat při jejich zajištění.
„Chybí nám platforma, kde bychom si mohli vyměňovat informace nejen se státem, ale i s ostatními firmami. Víme, že procesy existují, ale nevíme, jak je dotáhnout do úspěšného konce,“ popsal.
Krizový plán potřebuje zkoušku v praxi
Samotná existence krizového plánu ještě neznamená, že firma zvládne mimořádnou situaci. Teprve cvičení ukáže, zda lidé znají své role, zda se informace dostanou ke správným osobám a zda je možné rozhodnout včas.
Podle Tammivuori pořádá síť NESA přibližně čtyřicet cvičení ročně. Zahrnují jednotlivé sektory, spolupráci mezi sektory i celonárodní scénáře. Ve Finsku se na přípravě a cvičeních podílí také vláda, která má zákonnou povinnost se na krizové situace připravovat. „Vláda má ve Finsku zákonnou povinnost se připravovat, a tím pádem i cvičit. Cvičení organizuje každý rok bez ohledu na to, kdo je zrovna u moci,“ uvedla Tammivuori.
Kubrt naopak upozornil, že v soukromém sektoru se krizová cvičení organizují snáz než na úrovni státu. Za důležitý krok pro české prostředí označil velké praktické cvičení, do kterého by se zapojil veřejný i soukromý sektor. Bez toho firmy nemají dostatečně ověřeno, s čím mohou v krizi od státu počítat.
Co si firmy mohou připravit už nyní
Zkušenosti z panelu ukazují několik oblastí, které mají přímý dopad na schopnost firmy pokračovat v provozu i při mimořádné události:
- Zmapovat kritické závislosti. Které dodávky, digitální systémy, energie nebo komunikační služby jsou nezbytné pro chod firmy? Jak dlouho lze fungovat bez nich?
- Připravit realistické scénáře. Vedle kybernetického incidentu nebo výpadku dodavatele počítat také s rozsáhlejší krizí, která zasáhne více částí infrastruktury současně.
- Rozdělit odpovědnosti. Určit, kdo rozhoduje, kdo koordinuje odborné týmy a kdo komunikuje se státem, zákazníky a zaměstnanci.
- Prověřit alternativy. Zvážit náhradní dodavatele, záložní kapacity a zásoby u vstupů, jejichž výpadek by zastavil provoz.
- Cvičit a vyhodnocovat. Ověřit, zda připravené postupy fungují i ve chvíli, kdy se několik problémů objeví současně.
Připravenost tak vyžaduje spolupráci uvnitř firmy i mimo ni. Podnik potřebuje znát vlastní slabá místa, ale také rozumět tomu, jak fungují jeho dodavatelé, klíčové služby a instituce, na které se v krizi spoléhá. Právě společné plánování, sdílení informací a pravidelná cvičení rozhodují o tom, zda krizový plán zůstane dokumentem, nebo se stane použitelným nástrojem řízení.