Poslední týdny jsme na Byznys & udržitelnost mluvili o umělé inteligenci, kyberbezpečnosti, konkurenceschopnosti Evropy, demografii nebo nových evropských strategiích a co tyto změny znamenají pro evropské firmy. Na první pohled jde o velmi rozdílná témata. Vidíte mezi nimi souvislost?
Určitě ano. Často se ptáme, co přinese AI Act, co změní NIS2 nebo jaké nové povinnosti zavádí další evropská regulace. Tím se ale soustředíme na jednotlivé stromy a uniká nám les. AI, kyberbezpečnost, demografie, energetika nebo evropské strategie nejsou izolovaná témata. Jsou projevem hlubší ekonomické transformace, která mění zdroje konkurenceschopnosti firem i způsob, jakým je potřeba je řídit. Evropské regulace jsou pak spíše reakcí na tuto změnu než jejím hlavním hybatelem.
Historicky se většina rozhodnutí ve firmách opírala především o finanční výsledky, tržní data a provozní ukazatele. O budoucí výkonnosti ale rozhodují taky další faktory, jako je odolnost dodavatelského řetězce, kybernetická bezpečnost, schopnost využívat umělou inteligenci, energetická efektivita nebo lidský kapitál. Pokud tyto faktory mohou ovlivnit budoucí cash flow nebo rizikový profil společnosti, pak nejsou jen technologickým, personálním nebo environmentálním tématem, ale součástí strategického řízení firmy.
Představme si dvě společnosti se stejnými tržbami, podobnou marží i ziskovostí. Z účetní závěrky mohou vypadat téměř stejně. Jedna je ale závislá na jediném dodavateli kritických surovin, má zastaralou IT infrastrukturu, vysokou spotřebu energie a obtížně hledá kvalifikované zaměstnance. Druhá má diverzifikovaný dodavatelský řetězec, digitalizované procesy, stabilní tým a investuje do automatizace. Historické finanční výsledky mohou být téměř totožné, ale jejich budoucnost pravděpodobně stejná nebude.
Pro firmy z toho vyplývá velmi praktický důsledek. Nestačí řídit každou oblast samostatně ani sbírat data jen kvůli splnění jednotlivých regulatorních požadavků. Potřebují budovat jednotnou datovou infrastrukturu, která propojí informace napříč celou organizací. Jen díky tomu budou schopné chápat vzájemné souvislosti, řídit rizika i příležitosti a promítat je do strategických rozhodnutí. Schopnost propojit finanční, provozní, technologická i ESG data se podle mě stane jedním z hlavních předpokladů konkurenceschopnosti v příštích letech.
Co z toho všeho vyplývá pro C-suite manažery? Jsou na ně v dnešním světě kladeny vyšší nároky?
Strategická rozhodnutí jsou dnes podstatně komplexnější než před deseti lety. Většinu investic nestačí posuzovat jenom podle očekávané návratnosti, vývoje trhu nebo provozní efektivity. Vezměme si příklad výstavby nové výrobní haly. Management by se v dnešní době (kromě velikosti investice, očekávané návratnosti, budoucí poptávky nebo ceny práce) měl soustředit na řadu dalších otázek. Bude mít závod za deset let dostatek elektřiny za konkurenceschopnou cenu? Nebudou klíčové komponenty závislé na jediném regionu světa? Bude možné výrobu automatizovat, pokud nebude dostatek kvalifikovaných zaměstnanců? A nezmění se během životnosti investice technologie nebo potřeby zákazníků natolik, že bude nutné celý obchodní model přehodnotit?
Podobný posun nastává i ve financování. Evropská bankovní autorita (EBA) dnes po bankách požaduje, aby při posuzování úvěrů nehodnotily pouze současnou finanční výkonnost žadatele, ale také faktory, které mohou ovlivnit jeho schopnost vytvářet hodnotu a splácet závazky v budoucnu. Vedle finančních ukazatelů se tak pozornost věnuje odolnosti obchodního modelu, závislosti na kritických dodavatelích, technologickým změnám nebo dalším rizikům, která mohou ovlivnit dlouhodobou ekonomiku projektu.
Dobrým příkladem je rakouský Wienerberger. Většina lidí si tuto společnost stále spojuje především s výrobou cihel. Když se ale podíváte na její strategii nebo akvizice z posledních let, zjistíte, že management dnes přemýšlí úplně jinak. Místo rozšiřování tradiční výroby systematicky buduje portfolio řešení pro renovace budov, vodní a energetickou infrastrukturu nebo chytré systémy pro správu sítí. Nejde o odklon od původního byznys modelu, ale o reakci na to, kde bude ve stavebnictví vznikat hodnota v příštích desetiletích.
Zajímavý je taky výstup posledního PwC Global CEO Survey: čtyři z deseti generálních ředitelů pochybují, že jejich firma bude za deset let životaschopná, pokud bude pokračovat současným způsobem. Zároveň téměř 40 % firem během posledních pěti let vstoupilo do nových odvětví.
Pokud dnes management musí zohledňovat stále širší spektrum faktorů, jaké nástroje nebo přístupy mu mohou pomoci rozpoznat ty, které budou pro budoucí hodnotu firmy skutečně rozhodující?
Firmy mají k dispozici celou řadu metod – od scénářové analýzy přes PESTLE až po řízení rizik. Ale chtěla bych zmínit analýzu dvojí materiality, která je podle mě jedním z nejvíce nepochopených konceptů posledních let. Často je považována za konstrukt ESG reportingu. Ale spíše jde o evoluci, protože vychází ze stejných principů jako strategická analýza, řízení rizik nebo stakeholder management a rozšiřuje je o další faktory, které mohou ovlivňovat budoucí hodnotu podniku.
Asi mi každý dá za pravdu, že základem strategického rozhodování ve firmách je především finanční management, který vychází z finanční analýzy, která odpovídá na otázku, jaké finanční faktory ovlivní hodnotu firmy. Jenže budoucí hodnotu firmy ovlivňují i faktory, které se ve finančních výkazech přímo neobjevují (technologické změny, dostupnost pracovní síly, geopolitická rizika nebo regulatorní vývoj.) Proto řada (nejen) evropských firem kromě tradičních finančních ukazatelů systematicky vyhodnocuje i nefinanční faktory budoucí výkonnosti. Tento posun dnes odrážejí například standardy ISSB, které investorům pomáhají lépe porozumět rizikům a příležitostem s potenciálním finančním dopadem. Jinými slovy, stále se dívají na svět očima investora, ale připouští, že zdroje budoucí hodnoty už dávno neleží jenom ve výsledovce a rozvaze.
Dvojí materialita jde ještě o krok dál, protože si pokládá také opačnou otázku: Jak může firma svými produkty, službami nebo způsobem podnikání ovlivnit svoje okolí natolik, že se jí to v budoucnu promítne do vyšších nákladů, nebo naopak do nových obchodních příležitostí a dodatečných příjmů? Toto bývá často podceňováno. Firmy nevidí smysl do tak rozsáhlé analýzy investovat. Historie ale ukazuje, že právě dopady vlastní činnosti firmy na okolí mohou pro ni samotnou mít výrazné finanční následky v budoucnu, například v podobě nových regulatorních požadavků, soudních sporů, změn spotřebitelského chování nebo problémů s přístupem k financování.
Manažeři tedy podle mě nepotřebují nové nástroje. Potřebují jen rozšířit způsob, jakým přemýšlejí o tvorbě hodnoty firmy. Vedle finanční analýzy, strategického plánování nebo tradičního řízení rizik by měli věnovat větší pozornost i faktorům, které se do finančních výsledků promítnou až s větším časovým odstupem.
Pavlína Al-Madhagi
Pavlína Al-Madhagi se věnuje strategické transformaci firem. Ve své konzultační a publikační činnosti propojuje finance, strategii, řízení rizik a udržitelnost. Pomáhá společnostem identifikovat faktory, které ovlivňují jejich dlouhodobou hodnotu a konkurenceschopnost. Dříve několik let působila v pojišťovnictví, kde odpovídala za konkurenceschopnost produktového portfolia a následně vedla integraci principů udržitelnosti do produktové strategie. Působí jako konzultantka a projektová manažerka, spolupracuje s Business Leaders Forum a Ekonews. V současnosti dokončuje studium Executive MBA na University of York a Université de Strasbourg.