V naší nedávné debatě Trendy v dodavatelských řetězcích jste zmínil, že vaše firma v posledních letech „dvakrát málem skončila“ kvůli rozpadu dodavatelských řetězců. Co bylo z pohledu CEO poučením z období covidu a následné války na Ukrajině – přemýšlíte dnes v Prestaru o odolnosti jinak než před pěti lety?
Ano, skutečně jsme byli dvakrát velmi blízko situaci, kdy by se firma dostala do existenčních problémů. Poprvé během covidu, kdy se globální logistika prakticky zastavila a klíčové vstupy nebyly k dispozici. Podruhé po vypuknutí války na Ukrajině, kdy se dramaticky změnily ceny energií, dostupnost materiálů a zároveň se rozkolísala poptávka.
Z pohledu CEO bylo největším poučením zjištění, že efektivita sama o sobě nestačí. Před pěti lety jsme – stejně jako většina průmyslu – optimalizovali především na cenu, štíhlé zásoby a rychlost obratu. Jenže extrémní události ukázaly, že optimalizace bez odolnosti je křehká strategie.
Dnes přemýšlíme jinak. U kritických položek už nepřipouštíme model ‚jeden dodavatel = nejlepší cena‘. Raději máme dva až tři zdroje, i za cenu mírně vyšších nákladů. Cena závislosti je totiž v krizích násobně vyšší.
„U kritických položek už nepřipouštíme model ‚jeden dodavatel = nejlepší cena‘. Raději máme dva až tři zdroje, i za cenu mírně vyšších nákladů. Cena závislosti je totiž v krizích násobně vyšší.“
Prestar vyváží řadu průmyslových zařízení pro automatizaci a vaše produkce se týká globálně provázaných sektorů jako je automotive. Jak se změnil váš přístup k vývozu mimo EU a spolupráci s partnery v geopoliticky nejistém prostředí?
Export mimo EU dnes vnímáme jinak než před pěti lety. Ne že bychom se stáhli – naopak, globální trhy jsou pro nás klíčové – ale změnila se metodika rozhodování. Dnes už nejde jen o obchodní příležitost a marži. Hodnotíme komplexní rizikový profil každého trhu. Geopolitika se stala běžnou součástí strategického řízení.
Covid nám ukázal, jak rychle se mohou rozpadnout dopravní toky. U projektů mimo EU dnes pracujeme s delšími časovými rezervami, alternativními trasami a větší koordinací se zákazníky. U některých trhů dokonce zvažujeme částečnou lokalizaci montáže nebo servisního zázemí, abychom snížili závislost na přeshraniční logistice.
Sankční režimy, exportní licence, dvojí užití technologií – to vše dnes vyžaduje daleko hlubší právní a compliance analýzu. Rychlý obchod bez prověření dnes jednoduše nedává smysl.
Někteří naši zákazníci, jsou silně tlačeni na ESG reporting, uhlíkovou stopu i transparentnost dodavatelského řetězce. To znamená, že nestačí dodat kvalitní zařízení. Musíme být schopni doložit původ materiálů i etické standardy partnerů. V tomto směru vidím ESG spíše jako filtr než hrozbu. Pokud jste připraveni a transparentní, stává se to výhodou.
„Digitální transformace průmyslu je obrovská příležitost – ale čím více jsme propojeni, tím více jsme zranitelní. Odolnost dnes není jen o dodavatelském řetězci nebo financích. Je i o digitální bezpečnosti. A ta začíná u vedení firmy.“
V rámci naší debaty jste zmínil zkušenosti s vydíráním a hackerskými útoky. Kybernetické hrozby se stávají realitou průmyslových podniků všech velikostí. Jak jste v Prestaru posílili ochranu a co byste doporučili dalším CEOs, kteří tuto oblast zatím vnímají spíše jako IT téma než strategické riziko?
Ano, kybernetické útoky už nejsou teoretická hrozba. My jsme si tím prošli – od vydírání až po cílené phishingové kampaně. A přiznávám, že dříve jsme bezpečnost vnímali primárně jako IT disciplínu. Dnes ji vnímáme jako otázku kontinuity podnikání. Kybernetická bezpečnost je dnes stejně strategická jako finance nebo výroba.
Co bych doporučil ostatním CEOs? Za prvé: nepřemýšlejte o tom jako o IT investici. Přemýšlejte o tom jako o pojištění kontinuity výroby, resp. existenci firmy. Za druhé: ptejte se svého IT oddělení velmi konkrétně – „Kolik hodin vydržíme bez ERP? Kolik dní bez výrobního systému? Máme funkční offline zálohy?“ A za třetí: nejslabším článkem bývá člověk. Investujte do pravidelného školení zaměstnanců a simulovaných phishingových testů. Důležité je budovat kulturu, kde zaměstnanec nemá strach nahlásit podezřelý e-mail nebo chybu. Transparentnost je lepší než hledání viníka.
Osobně se do tématu zapojte. Pokud CEO ukáže, že bezpečnost je priorita, organizace to bude brát vážně.
Digitální transformace průmyslu je obrovská příležitost – ale čím více jsme propojeni, tím více jsme zranitelní. Odolnost dnes není jen o dodavatelském řetězci nebo financích. Je i o digitální bezpečnosti. A ta začíná u vedení firmy.
„Největší chybou by bylo čekat, že se situace vrátí do normálu. Nevrátí. Firmy, které přežijí, budou ty, které: systematicky automatizují, budují silnou kulturu a leadership, a dlouhodobě investují do talentů, ještě než je akutně potřebují.“
Velkým tématem debaty byl nedostatek lidí – mladí odcházejí, z učňů zůstává jen zlomek. Jak může výrobní firma v regionu konkurovat velkým značkám a zároveň budovat dlouhodobě udržitelný tým?
Nedostatek lidí je dnes možná větší výzva než energie nebo materiál. A není to krátkodobý cyklus – je to strukturální změna. Demografie je neúprosná a mladá generace má jiné očekávání než ta naše. Regionální výrobní firma nemůže konkurovat velkým značkám jen výší mzdy. Musí konkurovat smyslem, prostředím a perspektivou.
Na otázku, co je řešením, odpovím jinak: největší chybou by bylo čekat, že se situace vrátí do normálu. Nevrátí. Firmy, které přežijí, budou ty, které: systematicky automatizují, budují silnou kulturu a leadership, a dlouhodobě investují do talentů, ještě než je akutně potřebují.
Lidé dnes nehledají jen práci. Hledají prostředí, kde mohou růst a kde jejich práce dává smysl.
Je tedy řešením automatizace, práce s firemní kulturou, nebo hlubší propojení se školami?
Automatizace není odpovědí na nedostatek lidí – je podmínkou přežití. Mladí lidé dnes nechtějí stát osm hodin u stroje bez perspektivy rozvoje. Pokud firma investuje do moderních technologií, robotizace a digitalizace, mění se i její atraktivita jako zaměstnavatele.
Firemní kultura jako konkurenční výhoda. Velké korporace mají silnou značku. Regionální firma může mít silnější vztah. U nás klademe důraz na otevřenou komunikaci, transparentní informace o výsledcích firmy. Kromě jiného, organizujeme setkání se zaměstnanci na hale, kde je informujeme o stavu firmy a výhledech do budoucna. Když zaměstnanec vidí, jak jeho práce ovlivňuje výsledek, roste jeho loajalita. Dlouhodobě udržitelný tým nevzniká benefity, ale důvěrou a férovostí.
Hlubší propojení se školami. Pokud chceme mít techniky za deset let, musíme být ve školách dnes. Spolupracujeme se středními školami, nabízíme praxe, stipendia a zapojujeme studenty do reálných projektů. Důležité je ukázat jim, že moderní výroba není „špinavá hala“, ale technologické prostředí plné automatizace, dat a inovací.
„Kdybych měl vybrat jednu oblast s největším dopadem na konkurenceschopnost českého průmyslu, řekl bych: schopnost rychle adaptovat technologie a umět se rozhodovat na základě dat.“
Říká se, že firma je tak silná, jak silný je její nejslabší článek. Když se podíváte na celý hodnotový řetězec – od dodavatelů přes zaměstnance až po zákazníky – kde dnes vidíte největší příležitost ke zvýšení odolnosti a konkurenceschopnosti českého průmyslu?
To rčení je pravdivé – ale dnes bych ho formuloval jinak. Firma není jen tak silná jako její nejslabší článek. Je tak silná, jak rychle dokáže své slabé články identifikovat a posílit.
Když se podívám na celý hodnotový řetězec, největší příležitost dnes nevidím jen v jednom místě. Vidím ji ve schopnosti propojit celý řetězec datově, procesně a partnersky. Kdybych měl vybrat jednu oblast s největším dopadem na konkurenceschopnost českého průmyslu, řekl bych: schopnost rychle adaptovat technologie a umět se rozhodovat na základě dat.
Svět se zrychlil. Energetika, geopolitika, regulace – vše se mění rychleji než dříve. Firmy, které budou mít kvalitní data, digitální procesy a silné týmy, budou reagovat rychleji než konkurence. Odolnost dnes není o velikosti firmy. Je o její schopnosti učit se a přizpůsobovat. Často se používá slovo být flexibilní.
A to je podle mě největší příležitost českého průmyslu – máme technickou tradici, schopné lidi a silnou průmyslovou základnu. Pokud k tomu přidáme moderní řízení a spolupráci napříč řetězcem, můžeme být velmi konkurenceschopní i v globálním prostředí.
Ve společnosti Prestar, s.r.o. jsme se rozhodli pro pracovní pozici datového analytika. Roli datového analytika bych charakterizoval jako architekta rozhodování na základě dat. Není to „reportovací specialista“. Je to člověk, který propojuje výrobu, finance, obchod a logistiku do jednoho datového obrazu firmy. Datový analytik v Prestaru je člověk, který z dat dělá konkurenční výhodu.
Vladimír Nekuda, CEO Prestar, s.r.o., vystudoval obor Tepelné a jaderné stroje a zařízení na Fakultě strojní a elektrotechnické VŠB-TU Ostrava. Od roku 1988 pracoval v energetice, ve společnosti Veolia Energie ČR, a.s., měl na starosti řízení technické kontroly, kontraktaci dodávek v údržbě a investiční výstavbě, reinženýring činností v oblastech investic, komplexní zajišťování nákupních činnosti. Od roku 2001 pracoval ve strojírenské společnosti ARMATURY Group a.s. na pozici obchodního ředitele a následně generálního ředitele. Získal zkušenosti nejen s řízením firmy s obratem nad dvě miliardy českých korun, ale také s intenzivní komunikací na úrovni akcionářů. Od roku 2020 pracuje ve společnosti Prestar, s.r.o. na pozici generálního ředitele.