Když mluvíme o férovém odměňování v praxi – kde dnes české firmy nejčastěji narážejí? Je to spíš problém dat, procesů, nebo mindsetu vedení?
Pavel: Firmy bych v tomto kontextu rozdělil do dvou základních skupin: První skupinu tvoří organizace, které mají již dnes relativně dobře nastavený systém řízení mezd. Mají definovaná pravidla, komunikují zaměstnancům faktory ovlivňující jejich odměnu a systematicky pracují s rozdíly v odměňování. Pro tyto společnosti nepředstavuje směrnice zásadní zlom ani kulturní šok. Společnosti mají vybudované základy, na kterých mohou stavět, a zpravidla se věnují revizím stávajících pravidel a ověření souladu s novými požadavky. Častěji (byť ne výhradně) se jedná o větší firmy, kde již dříve vznikla potřeba mzdy plánovat a řídit v širším kontextu.
Druhou skupinu tvoří společnosti, kde odměňování probíhá bez jednotného rámce. Každý manažer nastavuje mzdy ve svém týmu individuálně, bez společné metodiky a jasně definované mzdové politiky napříč firmou. Často je konkrétní nabízená odměna ovlivněna náborovou potřebou a aktuální situací bez dlouhodobé koncepce. Tyto firmy častěji narážejí především na otázku mindsetu vedení či vyššího managementu – odměňování dosud nebylo vnímáno jako strategicky řízená oblast, přestože jde zpravidla o jednu z největších nákladových položek. Absence dlouhodobé koncepce se následně promítá i do chybějících procesů, pravidel a řídící dokumentace, což jsou nezbytné podklady pro splnění požadavků nové směrnice tzv. EU Pay Transparency.
Pro tuto druhou skupinu může být příprava skutečně zásadní změnou a impulsem k přehodnocení dosavadního přístupu.
Férové a transparentní odměňování se často skloňuje právě v souvislosti se zmíněnou evropskou směrnicí. Je to ale jen „další regulace“, nebo skutečný impuls ke změně firemní kultury?
Pavel: Vnímání této legislativy se výrazně liší podle perspektivy. V řadě firem ji část managementu chápe jako další regulaci, která omezuje flexibilitu v nastavování mezd. Z tohoto pohledu lze rozumět i obavám některých majitelů, že jim EU/stát vstupuje do oblasti, kterou dosud považovali za čistě interní záležitost – tedy kolik komu zaplatí, s argumentem, že zaměstnanec si může svou odměnu individuálně vyjednat.
Je však důležité zdůraznit, že směrnice sama o sobě firmám nenařizuje konkrétní výši mezd. Přináší především požadavek na vyšší míru vysvětlitelnosti a obhajitelnosti rozdílů v odměňování s cílem zajistit rovné zacházení. Zaměstnavatelům ponechává relativně široký prostor pro vlastní nastavení, ale vyžaduje systematičnost, konzistenci a transparentní pravidla.
Nejde tedy jen o „další regulaci“, ale o významný impuls ke změně. Pro mnoho organizací to bude znamenat nutnost přehodnotit způsob řízení odměňování – a v širším kontextu i kulturu řízení a komunikace uvnitř firmy.
„Transparentnost určitě není o tom, že všichni vědí o všem. Zaměstnanec se bude moci zeptat, jak se na jeho pozici průměrně odměňuje, případně chtít znát rozptyl odměny, kterou si může vydělat, ještě před pohovorem. Určitě se ale nikdo nemůže ptát, kolik si vydělá Petr Novák, a jak je to na tom se svou mzdou Blanka Šťastná.“
Mzdy bývají vnímány jako administrativní nutnost. V čem se podle vás mzdová data stávají strategickým nástrojem řízení firmy?
Klára: Spočívá to právě v souboru a rozsahu zpracovávaných dat. Mzdová účtárna ví o zaměstnancích takřka všechno. Jediné, co pro potřeby zpracování mezd chybí, je úroveň řízení jednotlivých zaměstnanců. Ta je relevantní právě pro hodnocení testu rovného odměňování. Jinak má mzdová účetní vše od personálních údajů až po rozpad mzdového výpočtu po jednotlivých mzdových složkách.
Transparentní odměňování si někteří zaměstnavatelé spojují s obavou „všichni uvidí všechno“. Jaké mýty kolem transparentnosti by bylo dobré uvést na pravou míru?
Klára: Určitě to není o tom, že všichni vědí o všem. Zaměstnanec se bude moci zeptat, jak se na jeho pozici průměrně odměňuje, případně chtít znát rozptyl odměny, kterou si může vydělat, ještě před pohovorem. Určitě se ale nikdo nemůže ptát, kolik si vydělá Petr Novák, a jak je to na tom se svou mzdou Blanka Šťastná. To je jeden velký mýtus.
Pavel: Pokud je systém odměňování nastaven správně a konzistentně, nepředstavuje jen reakci na legislativu, ale může firmě přinést i dodatečnou přidanou hodnotu. Jasně definovaná pravidla, na která je odměňování navázáno, poskytují manažerům a manažerkám oporu při často citlivých diskusích o navyšování mezd. Zejména méně zkušení manažeři a manažerky díky nim získávají pevný rámec, o který se mohou opřít, a jejich rozhodování je lépe obhajitelné.
Současně firma získává analytické nástroje a datové vhledy, které pomohou identifikovat nejen potenciální nerovnosti v odměňování, ale také neefektivně vynakládané mzdové náklady. V praxi se často ukazuje, že část těchto nákladů lze při systematickém řízení optimalizovat, aniž by to negativně dopadlo na motivaci či výkonnost zaměstnanců.
Co podle vás rozhoduje o tom, zda mzdová data skutečně dávají smysl – a obstojí i při kontrole?
Klára: Je to hned několik věcí. Musím ale určitě jmenovat spolehlivost, zodpovědnost, důslednost, odbornost a technickou vybavenost vaší mzdové účtárny.
Pavel: Doplnil bych, že klíčovým faktorem je návaznost mzdových dat na jasně definovanou mzdovou politiku. Zaměstnavatel má plnou kompetenci rozhodnout, koho a jak odměňuje, v jaké výši a za jakých podmínek. Tato rozhodnutí však musí být ukotvena v transparentních pravidlech a promítnuta do interní směrnice odměňování. Teprve v momentě, kdy existuje logická vazba mezi pravidly a reálnými daty, lze hovořit o systému, který je konzistentní, obhajitelný a připravený obstát i při externí kontrole v kontextu nové legislativy.
„Základním stavebním kamenem každého funkčního systému odměňování je správné ohodnocení a kategorizace pozic. Bez jasně definované hodnoty práce nelze dlouhodobě zajistit rovné odměňování ani konzistentní přístup napříč organizací.“
Během pár dní pořádáme online seminář, B&U Meetup, kde se budeme bavit nejen o výše zmíněných tématech. Pokud by si firma měla ze semináře odnést jednu konkrétní věc, kterou může začít dělat hned zítra – co by to bylo?
Pavel: Základním stavebním kamenem každého funkčního systému odměňování je správné ohodnocení a kategorizace pozic. Bez jasně definované hodnoty práce nelze dlouhodobě zajistit rovné odměňování ani konzistentní přístup napříč organizací.
Klíčem je systematické zařazení pozic: díky němu můžeme identifikovat práci stejné hodnoty a seskupit podobné role do segmentů, pro které následně stanovíme jednotná pravidla odměňování. Pokud má firma tento základ správně nastavený, dokáže poměrně rychle analyzovat rozdíly v odměňování a ví, kde jsou odchylky obhajitelné a kde je potřeba náprava.
Pak zbývá „jen“ formalizace pravidel do směrnice a jejich důsledné uplatňování v praxi. Nejde o složité principy, ale o systematický přístup – a právě ten si v rámci meetupu popíšeme a ukážeme, čím a jak je vhodné začít.
Portál Byznys & udržitelnost vás zve na online seminář B&U Meetup na téma Férové a transparentní odměňování, který se uskuteční 26. února od 16 do 17.30 hodin. Registrujte se nejpozději do 25. února zde.
Pro koho je podle vás téma férového a transparentního odměňování dnes nejvíc kritické – a proč by si právě tito lidé neměli B&U Meetup 26. února nechat ujít?
Pavel: Nejkritičtější je toto téma pro firmy, které zatím nemají jasno v tom, jak přípravu uchopit. Česká legislativa se výrazně zpozdila a přestože účinnost této směrnice je již za rohem, mnoho organizací stále vyčkává na finální podobu národní implementace.
Z našich zkušeností i z dat průzkumu Pay-Fair vyplývá, že část firem přípravu stále odkládá, nebo s ní teprve začínají. Je však potřeba si uvědomit, že pokud dnes organizace odhalí nevysvětlitelné nerovnosti v odměňování, jejich náprava může trvat i několik let. O to důležitější je začít co nejdříve analyzovat aktuální stav a připravit realistický plán nápravy.
Meetup proto dává smysl zejména pro vedení firem, HR manažery a odpovědné osoby, které chtějí získat jasný rámec, jak postupovat. Ukážeme, že i když může situace působit složitě, při systematickém přístupu je možné přípravu zvládnout a zároveň posunout řízení odměňování na kvalitativně vyšší úroveň.
Klára Cowan, Group Payroll Director, ASB Group
Ve společnosti ASB Group reprezentuje Klára Cowan služby externího mzdového poradenství napříč všemi zeměmi, kde firma působí. Mzdová agenda pro ni představuje nejen soubor čísel, ale i strategický nástroj s širším společenským dopadem. S více než 15 lety zkušeností v oblasti mezd, HR a vedení týmů přináší hluboké porozumění komplexitě této oblasti, která je neustále v pohybu. Její leadership se opírá o čtyři základní principy: preciznost, respekt, mentoring a týmovou spolupráci. Díky přístupu „raději delegovat než ovládat“ se její tým za posledních devět let úspěšně rozvíjí v prostředí založeném na důvěře, profesionalitě a efektivitě.
Pavel Vrtiška, Co-Founder, Pay-Fair
Expert na odměňování s více než 10 lety zkušeností v HR poradenství a datově řízených odměňovacích strategiích. Jako spoluzakladatel a hlavní metodik Pay-Fair určuje směr vývoje celé produktové architektury, návrhu průzkumu i rámce pro zpracování dat. Jeho hluboké porozumění odměňovacím systémům a metodikám férové mzdy zajišťuje, že Pay-Fair přináší firmám praktická, legislativně vyhovující a skutečně funkční řešení – a to jak při přípravě na směrnici EU o transparentnosti odměňování, tak při zavádění moderního přístupu k odměňování v praxi.