Doprava a logistika patří k odvětvím, kde je snižování emisí nejtěžší, a přesto je vaše firma na trhu už přes 35 let a udržitelnost řeší zevnitř provozu. Kdy a proč se pro vás udržitelnost stala reálnou součástí byznysu?
V dopravě velmi rychle zjistíte, že ekologické a ekonomické chování spolu často souvisí. Každý litr paliva, který nemusíme spotřebovat, každý kilometr, který nemusíme ujet, znamená nižší emise, ale zároveň také nižší náklady. Podobně je to s modernizací vozového parku, správným plánováním tras, vytížením vozidel nebo spotřebou energií v našich areálech.
Proto jsme se udržitelností zabývali už dávno předtím, než se z ní stalo téma reportů. Dnes máme velmi moderní vozový park. Průměrné stáří vozidel nepřesahuje 2,5 roku a všechny naše kamiony splňují emisní normu EURO 6. Současně dlouhodobě pracujeme na snižování spotřeby pohonných hmot, a to už od začátku fungování firmy Šmídl. Já osobně vnímám udržitelnost především jako odpovědné podnikání. Firma musí být zdravá za deset nebo dvacet let, ne pouze splnit report pro aktuální rok.
Motto konference Beyond Today je „dopad, který se počítá ekologicky i ekonomicky“. U vozového parku 500+ kamionů je každé rozhodnutí o modernizaci obrovská investice. Máte konkrétní příklad kroku k udržitelnosti, který zároveň dával ekonomický smysl, a naopak něčeho, co se zatím nevyplatí?
Nejjednodušším příkladem je právě průběžná obnova vozového parku. Modernější vozidla mají nižší spotřebu, nižší emise, vyšší bezpečnost, vyšší komfort a současně nižší servisní náklady. Systematicky snižujeme provozní náklady a současně s tím také negativní efekt na okolí.
U stovek vozidel už i relativně malá úspora pohonných hmot na jednom kilometru znamená v celkovém součtu velmi významný ekonomický i ekologický efekt. Stejně důležitá je ale práce s daty, a to díky využívání moderních technologií. Sledujeme spotřebu pohonných hmot, styl jízdy řidiče, vytížení vozidel, najeté kilometry a efektivitu jednotlivých tras. Prázdný kilometr je u nás prostě neakceptovatelný. Udržitelnost není jen otázka toho, jaký pohon má vozidlo. Velký potenciál je v tom, aby kamion neujel zbytečný kilometr a aby byl co nejlépe objemově využitý.
Na druhé straně jsme realisté. U alternativních pohonů dnes technologie postupují velmi rychle, ale zejména u dálkové nákladní dopravy stále řešíme cenu vozidla, dojezd, hmotnost, dostupnost infrastruktury a samozřejmě celkové náklady provozu. Nechceme proto investovat do technologie pouze proto, abychom mohli říct, že ji máme. Potřebujeme vědět, že bude fungovat v našem konkrétním provozu. Jakmile začne dávat provozní i ekonomický smysl, jsme připraveni ji využít. Zatím tomu tak není.
Ovlivňuje rodinné vlastnictví způsob, jakým přemýšlíte o dlouhodobosti a udržitelnosti firmy? Pokud ano, jak konkrétně?
Určitě ano. Pro mě je asi největší rozdíl v časovém horizontu, ve kterém přemýšlíme. Když se rozhodujeme o investici, neřešíme pouze to, jak bude vypadat hospodářský výsledek za tento rok nebo na příštích 5 let, jak jsem byla zvyklá v korporátu. Přemýšlíme nad tím, jakou firmu chceme mít za 50 let a v jakém stavu ji předáme další generaci. Je to součást majitelského zadání.
To samozřejmě neznamená, že výsledky neřešíme. Rodinná firma musí být ekonomicky zdravá, protože pracujeme s vlastním majetkem a neseme za svá rozhodnutí osobní odpovědnost. Firma nese naše jméno, je to závazek. Myslím ale, že si můžeme dovolit některá rozhodnutí posuzovat dlouhodoběji. Typickým příkladem jsou investice do areálů, technologií, vozového parku nebo zaměstnanců. Jejich přínos se nemusí projevit okamžitě, ale z dlouhodobého pohledu mohou rozhodovat o tom, jestli bude firma konkurenceschopná i za mnoho let. A právě tak chápu i udržitelnost. Ne jako samostatný projekt, ale jako součást toho, že chceme firmu předat v dobré kondici dalším generacím.
Vypracovala jste se od personalistiky až po předsedkyni představenstva. Jak z této zkušenosti dnes stavíte firemní kulturu, aby udržitelnost a zodpovědnost nebyly jen na papíře, ale žili je i lidé ve skladech a za volantem?
Můžete mít sebelepší strategii, ale pokud jí lidé nerozumějí nebo v ní nevidí smysl, v praxi fungovat nebude. V dopravě je to vidět velmi konkrétně. O spotřebě vozidla nerozhoduje pouze technologie, ale také řidič, dispečer a školitel řidičů. Jejich společná práce přináší požadované výsledky.
Proto se snažíme zaměstnancům vysvětlovat především důvod jednotlivých změn. Nechci, aby něco dělali proto, že to vedení nařídilo. Potřebuji, aby věděli, proč to dává smysl, co nám to všem přinese. Transparentní komunikace je zásadním kritériem pro úspěch změn. Zároveň považuji za důležité poslouchat lidi přímo z provozu. Řidič, dispečer nebo skladník často velmi přesně vidí, kde vzniká zbytečný kilometr, prostoj nebo neefektivita. Vedení firmy nemusí mít automaticky nejlepší odpověď jen proto, že sedí v kanceláři a má k dispozici nejmodernější technologie.
Když mluvíte o udržitelnosti, často se automaticky myslí hlavně na životní prostředí. Vy ji ale vnímáte šířeji. Na jakých pilířích podle vás skutečně stojí dlouhodobě udržitelná firma?
Pro mě má udržitelnost tři základní pilíře. Udržitelnost vztahů, udržitelnost byznysu a environmentální udržitelnost.
První jsou vztahy. Firma může mít moderní technologie, dobrá čísla i skvělou strategii, ale bez kvalitních vztahů se zaměstnanci, zákazníky, dodavateli a partnery nebude dlouhodobě fungovat. Důvěra se buduje roky a velmi rychle se může ztratit. Proto ji vnímám jako jednu z nejcennějších hodnot firmy.
Druhým pilířem je udržitelnost byznysu. Podnikání musí být ekonomicky zdravé, konkurenceschopné a schopné reagovat na změny trhu. Nemůžeme dělat rozhodnutí, která vypadají dobře navenek, ale dlouhodobě by firmu ekonomicky oslabovala. Udržitelnost pro mě znamená i schopnost investovat, inovovat, rozvíjet služby a vytvářet stabilní prostředí pro zaměstnance.
A třetím pilířem je environmentální udržitelnost. V dopravě máme samozřejmě velkou odpovědnost za náš dopad na životní prostředí. Proto řešíme modernizaci vozového parku, spotřebu paliva, efektivní plánování tras, alternativní, obnovitelné zdroje, ale i další oblasti, kde můžeme svůj dopad postupně snižovat.
Tyto tři pilíře ale podle mě nejdou oddělit. Pokud je firma ekologická, ale ekonomicky nefunguje, není udržitelná. Pokud má skvělá čísla, ale ztrácí lidi a důvěru zákazníků, také není udržitelná. Skutečná udržitelnost vzniká až ve chvíli, kdy jsou tyto oblasti v rovnováze.
Který z těchto tří pilířů je podle vás pro firmu nejtěžší dlouhodobě udržet?
Nejtěžší je podle mě udržet rovnováhu mezi všemi třemi. V některých obdobích přichází větší tlak na ekonomiku, jindy řešíte zaměstnance, zákazníky nebo nové regulatorní požadavky. Velmi snadno se může stát, že se firma soustředí pouze na jednu oblast a ostatní začne přehlížet.
Právě proto je důležité uvažovat dlouhodobě. Každé větší rozhodnutí si můžeme položit do jednoduchého rámce. Dává smysl našim lidem a partnerům? Je ekonomicky zdravé? A je odpovědné z pohledu dopadu na okolí? Ne vždy bude odpověď ve všech třech oblastech ideální. Důležité ale je, abychom žádnou z nich vědomě neignorovali.
Dá se podle vás říct, že udržitelnost je dnes také konkurenční výhodou?
Určitě ano, ale pouze pokud je skutečná. Zákazníci dnes čím dál více sledují, jak jejich dodavatelé fungují, jaký mají vozový park, jak pracují s emisemi nebo jak jsou schopni doložit data. Stejně tak zaměstnanci více vnímají, pro jakou firmu pracují a jak se k nim firma chová. Pro mě ale udržitelnost není marketingová nálepka. Konkurenční výhodou se stává až ve chvíli, kdy se propíše do každodenního fungování firmy.
Kvalitní vztahy přinášejí dlouhodobější spolupráce. Zdravý byznys nám umožňuje investovat a rozvíjet se. Efektivnější a odpovědnější provoz zase snižuje náklady i environmentální dopad. V ideálním případě tedy udržitelnost není něco navíc. Je to jednoduše kvalitně řízená firma.
Rozhovor vznikl u příležitosti konference Beyond Today 2026, která se uskuteční 1. října v brněnském Impact Hubu. Druhý ročník konference se zaměřuje na praktickou udržitelnost s měřitelnými ekologickými i ekonomickými výsledky a přináší zkušenosti přímo od firem a jejich lídrů. Mezi řečníky letošního ročníku patří také Martina Šmídlová, předsedkyně představenstva ŠMÍDL HOLDING, která vystoupí v rámci formátu Kruh lídrů.
Martina Šmídlová je předsedkyní představenstva a obchodní ředitelkou rodinné skupiny ŠMÍDL HOLDING. Původně vystudovala veterinární medicínu a profesní kariéru zahájila ve farmacii, následně se připojila k rodinnému byznysu, kde dnes patří mezi klíčové osobnosti vedení a zodpovídá mimo jiné za obchod a marketing. ŠMÍDL HOLDING navazuje na společnost založenou Vladimírem Šmídlem v roce 1990 a za více než 35 let se rozrostl z rodinné dopravní firmy v širší skupinu zaměřenou na dopravu a komplexní logistické služby. Součástí holdingu jsou mimo jiné společnosti ŠMÍDL s.r.o. a NIKA Logistics a.s., kterou skupina převzala v roce 2017.